隨著近年來業(yè)績持續(xù)下滑，特別是去年與物美合并未果之后，卜蜂蓮花這一最早進(jìn)入中國市場的外資零售企業(yè)已經(jīng)風(fēng)光不再。

　　無論是母公司正大集團(tuán)的資本實力還是其與中國政府高層關(guān)系，卜蜂蓮花是最有機(jī)會成為“第一”外資零售商的，然而，事與愿違的是，它幾乎淪為被并購的對象。

　　占盡先機(jī)卻未能獲得好的回報，卜蜂蓮花這十多年在中國市場獲得怎么樣的教訓(xùn)?下面由《第三只眼看零售》為你獨(dú)家解讀。

　　與沃爾瑪簽訂“十年之約”

　　上世紀(jì)九十年代，卜蜂蓮花的在業(yè)內(nèi)的影響力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在。卜蜂蓮花是世界500強(qiáng)企業(yè)正大集團(tuán)旗下的零售板塊，與沃爾瑪、家樂福、麥德龍一樣，是最早一批進(jìn)入中國市場的外資零售企業(yè)。

　　1995年，正大集團(tuán)聯(lián)手沃爾瑪，將在泰國的卜蜂蓮花引入中國。雙方合作的第一家店是卜蜂蓮花上海楊高中路店。由于正大集團(tuán)對中國市場有較為深刻理解，并具有良好的政府關(guān)系，加之當(dāng)時正大集團(tuán)贊助的《正大綜藝》欄目在中國老百姓心目中頗具影響力�？梢哉f，卜蜂蓮花合作是沃爾瑪?shù)顷懼袊�的最佳伙伴�?/p>

　　而卜蜂蓮花看重的是沃爾瑪?shù)墓芾砑夹g(shù)�！坝捎诓贩渖徎ê臀譅柆敎Y源頗深，卜蜂蓮花從軟件到硬件都是采用沃爾瑪模式。在上海第一家門店開業(yè)之前，卜蜂蓮花還派出高管層到美國沃爾瑪總部學(xué)習(xí)了一年�！痹�正大集團(tuán)董事長謝國民助理柏文喜對《第三只眼看零售》表示。

　　同屬世界500強(qiáng)企業(yè)，同樣強(qiáng)勢的行事風(fēng)格，不同管理理念和企業(yè)文化使得雙方日后經(jīng)營思路很難協(xié)調(diào)一致。籌備數(shù)年之后，中國第一家新店即將開業(yè)之際，雙方既分道揚(yáng)鑣，沃爾瑪南下深圳開疆辟土。于是便形成了卜蜂蓮花拓展華東市場、沃爾瑪盤踞華南市場的格局。

　　據(jù)傳，當(dāng)時雙方約定十年之內(nèi)互不進(jìn)入對方的地盤。事實表明，雙方恪守了這項約定，沃爾瑪與“深國投”合作，以深圳為中心開始了在中國的布局。截止2003年，沃爾瑪以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設(shè)立了9家店，東莞1家，廈門2家，汕頭1家，福州3家;在東北三省則蜻蜓點(diǎn)水地設(shè)了6家店：沈陽1家，哈爾濱1家，長春2家，大連2家;另一板塊則跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。而卜蜂蓮花則獲得華東的穩(wěn)定地位后在華東、華北、西南等地布局，彼此小心翼翼繞開對方的根據(jù)地。

　　2003年，正大集團(tuán)并購廣東萬客隆35%的股份，雙方開始短兵相接。而沃爾瑪也是在2005年進(jìn)入上海，在這之前它已經(jīng)在中國22座城市開設(shè)了47家門店。

　　與沃爾瑪?shù)暮献髯尣贩渖徎ㄔ谏虾Ｕ痉�(wěn)了腳跟，走在了其他外資零售企業(yè)之前。到目前為止，上海是卜蜂蓮花經(jīng)營的最好的區(qū)域。

　　 “百店計劃”誤在執(zhí)行

　　2003年是卜蜂蓮花的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年卜蜂蓮花提出了雄心勃勃的“百店計劃”——在三年時間開出100家大賣場。

　　然而，這種以數(shù)量為導(dǎo)向的快速開店計劃導(dǎo)致忽略了對門店質(zhì)量的要求，留下擴(kuò)張后遺癥。從選址上來說，卜蜂蓮花選址較為松散，一個城市開一到兩家，形不成規(guī)模效應(yīng)，并且也很難在當(dāng)?shù)叵�費(fèi)市場形成影響力。業(yè)內(nèi)稱這樣的選址方式為“羊拉屎”，星星點(diǎn)點(diǎn)，沒有形成集約的網(wǎng)絡(luò)體系�！叭绻�企業(yè)架構(gòu)并沒有布局好，內(nèi)部管理不完善，資金不夠充裕，快速擴(kuò)張往往使企業(yè)步入泥潭�！绷闶蹣I(yè)專家、寶獲利商用設(shè)備(北京)有限公司副總經(jīng)理李海燕表示。

　　“百店計劃”在現(xiàn)在看來有些冒進(jìn)，不過在當(dāng)時有著特殊的背景。當(dāng)時，中國向WTO承諾，2004年12月以后將全面開放中國零售業(yè)。因此，卜蜂蓮花要趕在零售業(yè)全面開放之前利用自己的政府資源搶奪盡可能多的網(wǎng)點(diǎn)資源。正大集團(tuán)高層確信，可以憑借自己良好的市場開發(fā)優(yōu)勢，拿到很好的位置，形成良好的戰(zhàn)略布局。

　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，卜蜂蓮花“百店計劃”是不明智的戰(zhàn)略。不過，在曾經(jīng)參與制定該計劃的柏文喜看來，“百店計劃”戰(zhàn)略本身沒問題，只是執(zhí)行過程中過于追求速度而導(dǎo)致了開店質(zhì)量降低。

　　“老板看問題的角度和職業(yè)經(jīng)理人是不同的，老板將企業(yè)看成一盤棋，而職業(yè)經(jīng)理人則只看到眼前的任務(wù)或者業(yè)績”。柏文喜表示。作為執(zhí)行層的職業(yè)經(jīng)理人為了完成“百店計劃”的任務(wù)，在選址中只要對方的租金條件足夠好便便簽約開店。

　　“當(dāng)時主管發(fā)展的是為正大集團(tuán)效力40多年的肱骨大臣鄭武樾。