零售業(yè)經(jīng)過了十多年的野蠻生長，如今到了精細化耕作時代。家樂福這種盈利模式作為落后產(chǎn)能的代表，到了思變的時候。家樂福的困惑也并非它一己之惑，而是很多零售商的困惑。因為，家樂福曾經(jīng)是中國零售業(yè)的黃埔軍校，帶出了一大批學(xué)生。當(dāng)然，作為世界零售巨頭，家樂福在企業(yè)治理方面具有成熟的經(jīng)驗，其品牌依然有強大的感召力，其系統(tǒng)內(nèi)依然有高水平的經(jīng)營人才，可以說家底還是頗為豐厚，如果找到竅門，仍然是一股強大的力量！。

　　其次，高效的供應(yīng)鏈。這一點家樂�；�本上是空白，家樂福的模式?jīng)Q定了其配送體系就是坐等供應(yīng)商送貨上門，供應(yīng)鏈掌握在了他人手中。。

　　家樂福將這種模式玩到了極致，遭遇供應(yīng)商們的多次強烈抗議，因此它也曾經(jīng)獲得“壞孩子”的稱號。但到了2012年前后，CCTV的曝光以及國家相關(guān)部門的重視，家樂福在零供關(guān)系上有所改善，但其本質(zhì)的盈利模式是沒變的，可謂“一招鮮吃遍天”。后來，盡管家樂福多次采取了對門店進行“收權(quán)”的舉措，但之前形成的慣有盈利模式還是沒有改變。。

　　那么，家樂福為什么不做電商？《第三只眼看零售》認為，家樂福的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了它無法滿足進軍電商的要素，這是一種先天性的功能缺失。。

　　且不論本土零售商如何展開各種方式布局線上，光從外資同行來看，沃爾瑪通過控股1號店的方式進軍線上;大潤發(fā)打造了電商平臺飛牛網(wǎng)；而麥德龍在2012年就試水電商。。相比之下，家樂福有點動作遲緩。用顏菊陽的話講：甚至連樣子都不肯做一下。

　　為了更好地回答這個問題，首先分析，零售商做電商需要具備哪些要素。目前，零售商布局線上的玩法可謂五花八門，有做大平臺的(如蘇寧易購)、有做O2O的(如銀泰商業(yè))、有做本地化電商的(如步步高商城)還有做團購的(如北國如意購物)，不管采用何種模式，零售商做電商要具備三大要素：。

　　1、獨家的商品資源。商品是一切商業(yè)模式的核心，電商時代獨家的商品更是稀缺資源。因此很多制造業(yè)涉足電商反而比零售商要便利很多。因為零售商本身不生產(chǎn)商品。。

　　2、高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這個重要性不言而喻，盡管社會化物流和第三方落地配送已經(jīng)日趨完善，但對電商而言，“最后一公里”依然是瓶頸，這也是京東為什么不遺余力打造自己的快遞團隊的原因。。

　　3、強大的IT平臺和流量導(dǎo)入機制。這一點幾乎所有的零售商都不是強項。。

　　對比上述三大要素，我們會發(fā)現(xiàn)，家樂福幾乎哪一樣也不占優(yōu)勢。為了進一步厘清思路，我們再來剖析家樂福的盈利模式。。

　　自進入中國以來，家樂福以門店為核心的店長負責(zé)制是其制勝法寶。在很長一段時間內(nèi)(大潤發(fā)橫空出世之前)家樂福一直是單店銷售冠軍。這種盈利模式的核心就是，以大體量的門店為中心，進行本地化采購和促銷拉動，獲得高額銷售。由于大賣場面積上萬平方米，年銷售額上億元，因此它有較強的議價能力向供應(yīng)商收取各種通道費用。家樂福的這種模式，通道費用為其貢獻了大量利潤。。

　　但我們也可以發(fā)現(xiàn)，正是這種門店放權(quán)的模式使得家樂福自廢武功，放棄了對商品的掌控權(quán)。再來對標(biāo)上述三大要素：。

　　首先，獨家的商品。家樂福大部分商品都是以門店或者區(qū)域為核心進行采購。無法從上游獲得價格更加具有優(yōu)勢的商品。與之相比，一些集團采購、整合供應(yīng)鏈、產(chǎn)地直采比例較高的零售商反而有可能獲得獨家商品的優(yōu)勢。。

　　最后，IT平臺和導(dǎo)流機制。這一點，家樂福跟其他零售企業(yè)一樣，無法與電商企業(yè)進行抗衡，都是從零開始。。

　　綜上所述，家樂福之所以不做電商其實是有難言之隱，其業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了它無法滿足電商的一些必備條件。套用一句電影臺詞：你不是不行，而是沒有!。