可能沒(méi)有多少人能想象得到，十年前因?yàn)椴①?gòu)湯姆遜和阿爾卡特導(dǎo)致風(fēng)雨飄搖的TCL，在十年之后能夠成為國(guó)內(nèi)屈指可數(shù)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)公司。

　　當(dāng)面對(duì)國(guó)際各大投行針對(duì)并購(gòu)后的TCL業(yè)績(jī)拋出種種負(fù)面報(bào)告的時(shí)候，李東生帶領(lǐng)他的TCL團(tuán)隊(duì)走過(guò)了一段外人難以承受的心路歷程。也就是這段歷程，成就了TCL的“鷹之重生”，成就了一個(gè)今天銷售額超過(guò)1000億元，海外銷售收入占比達(dá)48%的國(guó)際化大企業(yè)。

　　TCL的同行，海信董事長(zhǎng)周厚健曾這樣在記者面前評(píng)價(jià)李東生，“我佩服的人中，李東生是其中之一，因?yàn)椋ā�蛇吞象’并�?gòu)后的）那段艱難的心路歷程，并不是多少人能挺過(guò)來(lái)的。其中的堅(jiān)忍和決心，常常讓我感動(dòng)。”

　　對(duì)于TCL跨國(guó)并購(gòu)十年的回顧，李東生則非常平靜地告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，“沒(méi)有國(guó)際化，TCL不可能有今天�！�

　　國(guó)際眼光成就國(guó)際化征程

　　記者：現(xiàn)在的家電企業(yè)認(rèn)識(shí)到了國(guó)際化是必走之路，大都在謀求進(jìn)行國(guó)際化的布局，但早在十年前，TCL就開(kāi)始了國(guó)際化的征程。能否談?wù)劗?dāng)年驅(qū)動(dòng)TCL進(jìn)行國(guó)際化的背景和原因？

　　李東生：事實(shí)上，不是10年，而是15年前，我們就發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)必須走出去才有機(jī)會(huì)。那時(shí)候我們就意識(shí)到，我們企業(yè)在中國(guó)可以做得很好，但是你面對(duì)的是全球的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)國(guó)際巨頭用全球資源打中國(guó)企業(yè)的時(shí)候，你怎么應(yīng)對(duì)，其實(shí)唯一的辦法，就是我也要有全球的資源來(lái)面對(duì)國(guó)際化巨頭，讓自己也有機(jī)會(huì)能夠成為國(guó)際化的巨頭。否則，如果你只在中國(guó)，你就只能是小富即安。

　　按照我們的判斷，在中國(guó)逐漸面向世界開(kāi)放之后，企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力將會(huì)非常大，決不能在發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)飽和了，或者中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈的時(shí)候才想往外走，那就已經(jīng)晚了。所以，正是有了這種眼光和判斷，讓TCL更早一步進(jìn)行了國(guó)際化的布局。

　　我們走了十幾年，有很多辛苦的地方，交了不少的學(xué)費(fèi)，但是我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)有這樣的位置非常不容易。中國(guó)能稱得上國(guó)際化的企業(yè)有幾家，一只手就可以算出來(lái)。我們這些企業(yè)能夠真正通過(guò)國(guó)際化的眼光更早做國(guó)際化的布局，所以現(xiàn)在有一個(gè)更好的國(guó)際化的位置。

　　記者：能否介紹一個(gè)TCL國(guó)際化的步驟或者進(jìn)程？這里面有哪些典型的國(guó)際化模式？

　　李東生：TCL國(guó)際化的歷程簡(jiǎn)單來(lái)講分三個(gè)階段。2004年跨國(guó)并購(gòu)之前是市場(chǎng)探索階段，那時(shí)候主要是工業(yè)產(chǎn)品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產(chǎn)品然后開(kāi)始在國(guó)外生產(chǎn)，推自己的品牌，這個(gè)階段我們的業(yè)務(wù)主要是在新興市場(chǎng)為主，歐美市場(chǎng)對(duì)我們來(lái)講還是一個(gè)空白。

　　2004年我們做了兩個(gè)大的跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目。2004年1月，我們并購(gòu)了湯姆遜全球采購(gòu)項(xiàng)目業(yè)務(wù)，8月并購(gòu)了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)很轟動(dòng)，那是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)初試階段，之前沒(méi)有哪個(gè)中國(guó)企業(yè)做那么大的并購(gòu)。2003年法國(guó)湯姆遜還是全球五百?gòu)?qiáng)，體量比我們大，彩電業(yè)務(wù)比我們TCL彩電業(yè)務(wù)大。當(dāng)時(shí)我們并購(gòu)它有點(diǎn)蛇吞象，但是出于戰(zhàn)略上的考慮，我們做了這樣一個(gè)決策。

　　總結(jié)下來(lái)，TCL國(guó)際化的模式大概有三種：一是在海外設(shè)立分公司，越南、菲律賓、泰國(guó)、印尼、澳洲等等，1999年開(kāi)始一步一步建立起來(lái)的，設(shè)立分公司要在當(dāng)?shù)爻闪⑽覀兊膱F(tuán)隊(duì)，建立我們的分支機(jī)構(gòu)，建立我們的工廠，做我們當(dāng)?shù)氐南鄳?yīng)積累，推廣TCL的品牌。

　　二是由當(dāng)?shù)睾献骰锇榇�理TCL的品牌，利用他們的社會(huì)資源、市場(chǎng)資源，當(dāng)?shù)氐纳�產(chǎn)資源，比如阿根廷是散件出口的市場(chǎng)，通過(guò)借助當(dāng)?shù)氐墓�廠，通過(guò)更多的工序把我們的散件組裝起來(lái)在當(dāng)?shù)刭u。

　　三就是國(guó)際化并購(gòu)，通過(guò)并購(gòu)，把當(dāng)?shù)匾恍┲�名品牌的社�?huì)資源、市場(chǎng)資源以及技術(shù)資源直接變成我們的資源。

　　痛苦歷程換來(lái)真正的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)公司

　　記者：無(wú)論是收購(gòu)湯姆遜，還是并購(gòu)阿爾卡特，TCL都曾在并購(gòu)早期付出了慘重的代價(jià)，能否談?wù)劜①?gòu)后整合的經(jīng)歷？

　　李東生：以TCL通訊國(guó)際化為例，并購(gòu)后的十年可以分成三個(gè)階段：第一，整合階段，確實(shí)很艱苦，從2004年9月開(kāi)始，到2006年底，甚至2007年初都是很艱難的。因?yàn)楫?dāng)初在兼并初期想象的好事情沒(méi)有發(fā)生，預(yù)想不到的壞事情沒(méi)少發(fā)生，搞得那時(shí)候很艱難。

　　第二，開(kāi)始練內(nèi)功，大概有三年的時(shí)間，三年以后，加起來(lái)前面兩三年，大概是五六年時(shí)間以后，我們就已經(jīng)非常健康了，而且非常有活力。

　　第三個(gè)階段，也就是大家合資以后，從2009年就開(kāi)始發(fā)力。過(guò)往差不多五年時(shí)間里面，我們銷售收入增長(zhǎng)差不多有10倍。因?yàn)槲覀兪巧鲜泄�司，市值是多了十多倍。我們自有資產(chǎn)最初只有七八億元，現(xiàn)在凈資產(chǎn)有30多個(gè)億。

　　我想把這個(gè)經(jīng)歷告訴媒體朋友們，就是想說(shuō)明中國(guó)公司走國(guó)際化道路上是可以成功的。

　　記者：現(xiàn)在外界都把TCL評(píng)價(jià)為國(guó)內(nèi)屈指可數(shù)的真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的公司之一，你覺(jué)得原因是什么？TCL又是如何定義國(guó)際化公司的？

　　李東生：我想一個(gè)真正的國(guó)際化公司，應(yīng)該大概能滿足以下幾個(gè)條件：

　　第一，是海外銷售在企業(yè)全部銷售中的占比，TCL目前海外銷售占到全部銷售的48%，接近一半，而TCL通訊銷售收入的來(lái)源，現(xiàn)在超過(guò)85%的銷售收入都來(lái)自于海外，我們現(xiàn)在在170個(gè)國(guó)家進(jìn)行銷售，不是靠在某一兩個(gè)國(guó)家有運(yùn)氣，或者利用當(dāng)?shù)厥裁礃拥臋C(jī)會(huì)，而是正規(guī)的、全面全球化的公司，只要在有移動(dòng)終端需求的地方就有我們的銷售，就有我們的渠道，我們就有收入。

　　第二，我們現(xiàn)在整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)都是一個(gè)國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)，從我們的工作語(yǔ)言開(kāi)始，我們平時(shí)開(kāi)會(huì)包括在國(guó)內(nèi)開(kāi)會(huì)都是用英文，我們現(xiàn)在公司員工不算制造體系的工人，大概有20%的員工都是海外籍的。整個(gè)員工說(shuō)英文的程度不能說(shuō)百分之百，但是80%以上都能進(jìn)行英文溝通。我們?cè)诤Ｍ庾鲬?zhàn)和在國(guó)內(nèi)進(jìn)行運(yùn)作的時(shí)候，整個(gè)隊(duì)伍是可調(diào)的，不能說(shuō)這些人只能做這些國(guó)家，只能做一個(gè)國(guó)家，只能做海外，只能做國(guó)內(nèi)，不是這樣的，我們是全球輪換的。

　　第三，我們整個(gè)研發(fā)體系、生產(chǎn)體系、人力資源體系都是在國(guó)際化的范疇之內(nèi)運(yùn)作，我們質(zhì)量體系和產(chǎn)品拿到任何一個(gè)國(guó)家去都可以賣，而不是像有的國(guó)際化說(shuō)，國(guó)內(nèi)是大頭，因?yàn)槲覀円�打美�?guó)市場(chǎng)，所以專門(mén)做幾個(gè)東西給美國(guó)，事實(shí)是我們一個(gè)產(chǎn)品全世界通用。同一個(gè)質(zhì)量體系，同一套管理方法，同一套的流程。

　　目前，我們的管理體系和運(yùn)營(yíng)體系都是全球運(yùn)作的，我們靠很強(qiáng)的全球化系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的的確確是國(guó)內(nèi)沒(méi)有幾個(gè)公司能做到這一步，我們率先做到。我們公司做的東西是其他國(guó)際化公司或者想進(jìn)行國(guó)際業(yè)務(wù)的公司值得借鑒的。

　　歷盡挫折反哺同行

　　記者：你能否比較一下十年前和十年以后的今天，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的差別？

　　李東生：其實(shí)，十年以前和十年以后，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化應(yīng)該說(shuō)是基本一致，沒(méi)有發(fā)生很多的變化。如果非說(shuō)有一點(diǎn)，就是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)公司出去兼并實(shí)力更強(qiáng)，過(guò)去十年中國(guó)很多公司發(fā)展很大，包括我們自己，我們比十年前已經(jīng)大了很多倍。

　　另外這十年也是國(guó)內(nèi)改革開(kāi)放的十年，像我們這種公司做了國(guó)際化以后，相對(duì)來(lái)說(shuō)經(jīng)驗(yàn)會(huì)多一些，給了中國(guó)企業(yè)很多經(jīng)驗(yàn)，可能對(duì)能夠走向國(guó)際化的人才儲(chǔ)備也會(huì)多一些。

　　面臨的問(wèn)題基本上是同樣的，首先你做兼并重組的時(shí)候要面臨文化的問(wèn)題，面臨對(duì)付當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)規(guī)則的問(wèn)題，比如說(shuō)在人力資源方面，在某些國(guó)家不像在國(guó)內(nèi)可以輕易裁員，我們?cè)趪?guó)內(nèi)這些公司很多時(shí)候覺(jué)得這的確是一個(gè)問(wèn)題，但是這個(gè)問(wèn)題有多大呢？很難想象到，有時(shí)候是一個(gè)致命的問(wèn)題。

　　現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展非�？�，我們都說(shuō)自己看得準(zhǔn)，但是技術(shù)快了以后，不一定看得準(zhǔn)，暫時(shí)看準(zhǔn)了，由于變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也很大。再加上知識(shí)產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)依然存在，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)存在，可能這種現(xiàn)象更大。因?yàn)楝F(xiàn)在因特網(wǎng)的出現(xiàn)，整個(gè)人才的流動(dòng)性就更大一些。

　　同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)的是，中國(guó)企業(yè)走出去之后，對(duì)當(dāng)?shù)氐牧私�，包括�?duì)當(dāng)?shù)厝宋�、市�?chǎng)經(jīng)濟(jì)、生活習(xí)慣等等都要做很多的琢磨，特別是一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)則等等，一直都是中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，尤其是法律規(guī)則之外的一些事關(guān)文化習(xí)慣和潛規(guī)則的東西，都需要中國(guó)企業(yè)逐漸去了解和把握。

　　記者：對(duì)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，區(qū)別于國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的挑戰(zhàn)在哪里？

　　李東生：在國(guó)際化的市場(chǎng)里面，它的品牌集中度非常高，比如說(shuō)從彩電角度，日系的企業(yè)在慢慢衰落，中國(guó)的企業(yè)在崛起，但韓系的企業(yè)非常強(qiáng)大，他們?cè)诋?dāng)?shù)厥袌?chǎng)有的地方這兩家企業(yè)會(huì)超過(guò)40%以上，接近50%的市場(chǎng)份額，國(guó)際巨頭品牌集中度、品牌形象各方面都是非常強(qiáng)大的。你如何撼動(dòng)它，你面臨強(qiáng)手。在中國(guó)我們面臨的友商，比如說(shuō)創(chuàng)維、海信、長(zhǎng)虹、康佳，當(dāng)然也有三星、索尼、夏普，但是集中度不像海外，在海外競(jìng)爭(zhēng)直接就是三星、LG，他們可能已經(jīng)占到40%、50%的市場(chǎng)份額，怎么跟它競(jìng)爭(zhēng)，怎么建立我們的品牌，這是我們面臨的挑戰(zhàn)。

　　不過(guò)，反過(guò)來(lái)，TCL的國(guó)際化過(guò)程也有更多的維度，更多的牌可以打，比如垂直整合一體化，還有新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)模式，新的生態(tài)圈搭建，有很多彎道超車的機(jī)會(huì)，這是我們不斷探索的。

　　記者：之前看過(guò)你的書(shū)《鷹的重生》，能不能給正在走出去的中國(guó)企業(yè)一些良好的建議？

　　李東生：具體的建議不是一兩句話能夠講明白，簡(jiǎn)單來(lái)講，首先在戰(zhàn)略上要想明白，特別是國(guó)際化當(dāng)中的跨國(guó)并購(gòu)要根據(jù)每一個(gè)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和自身的能力來(lái)做出一個(gè)分析和判斷，還是要立足自身的實(shí)際，作出一個(gè)正確的戰(zhàn)略選擇和判斷。戰(zhàn)略上要想明白，這個(gè)事情是不是你應(yīng)該做的，你是不是能夠做。

　　其次要堅(jiān)忍，國(guó)際化不可能一蹴而就。一開(kāi)始我自己把這個(gè)事情想得很容易，如果我知道那么艱難，當(dāng)時(shí)的準(zhǔn)備更加充分一些，對(duì)企業(yè)來(lái)講會(huì)采用更加安全的方式，收購(gòu)的時(shí)候找人一起投資合作，資本市場(chǎng)融資取代銀行貸款，一定要做好充分的準(zhǔn)備。一定要堅(jiān)忍，當(dāng)你遇到困難的時(shí)候一定要咬緊牙關(guān)，挺住。最困難的時(shí)候要給自己一個(gè)心里暗示，一個(gè)激勵(lì)，明天會(huì)更好。

　　《鷹的重生》是我們的團(tuán)隊(duì)力量，你想不通，大家一起想通，一次想不通，想兩次。你自己垮了就垮了，你戰(zhàn)略要想明白，是不是應(yīng)該做，是不是能夠做，還要持續(xù)不懈地努力，要堅(jiān)忍。

　　手記國(guó)際化讓TCL在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代占據(jù)優(yōu)勢(shì)

　　對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，開(kāi)始時(shí)的一步棋，往往能決定其日后諸多關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的命運(yùn)。

　　當(dāng)年的TCL，無(wú)論是收購(gòu)湯姆遜，還是收購(gòu)阿爾卡特，都明顯帶有“蛇吞象”的味道，在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的早年，“蛇吞象”的后果直接考驗(yàn)企業(yè)消化系統(tǒng)的能力，這里面，有企業(yè)實(shí)力技術(shù)的問(wèn)題，更有一個(gè)企業(yè)領(lǐng)航者的心胸，氣度，勇氣以及堅(jiān)持的能力。

　　李東生和他的TCL團(tuán)隊(duì)們走過(guò)來(lái)了，換回的是一個(gè)巨大的國(guó)際市場(chǎng)。2003年，TCL跨國(guó)并購(gòu)之前的銷售額是280億元，2014年則增長(zhǎng)到1000億，增長(zhǎng)了將近3倍。從整個(gè)企業(yè)發(fā)展來(lái)看，無(wú)論是規(guī)模還是效益，抑或產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)布局上，TCL都收獲了成績(jī)，彩電全球第四，手機(jī)全球第六，這是李東生給股東人交出的答卷。

　　當(dāng)然，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，因?yàn)橛辛藝?guó)際化的基礎(chǔ)，TCL正在進(jìn)行包括人才，包括供應(yīng)鏈開(kāi)始的全球化布局，這將讓這家企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)面前的抗風(fēng)雨能力更強(qiáng)，更加穩(wěn)固。而在這套系統(tǒng)化的國(guó)際布局中，機(jī)會(huì)點(diǎn)也幸運(yùn)地蹦了出來(lái)，那就是互聯(lián)網(wǎng)浪潮為這家全球化企業(yè)所帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

　　目前，家電企業(yè)一方面在地域上面臨國(guó)際化的需求，在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)的同時(shí)謀求海外發(fā)展，而另一方面，家電企業(yè)還面臨來(lái)自于新進(jìn)入者——互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，比如在代表未來(lái)市場(chǎng)潛能的智能家居領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至有后來(lái)者居上的味道。對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，恰恰是在全球化的布局，為其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)諸多優(yōu)勢(shì)。

　　舉例來(lái)說(shuō)，作為傳統(tǒng)廠商的TCL，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做了很多領(lǐng)先式的調(diào)整，比如以用戶為核心搭建的產(chǎn)品能力和生態(tài)圈，無(wú)論是垂直整合一體化，強(qiáng)調(diào)硬件的能力，還是橫向生態(tài)圈的搭建，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品加服務(wù)，在國(guó)內(nèi)的確走的領(lǐng)先。TCL的粉絲叫鐵粉，目前粉絲有100多萬(wàn)，日活躍粉絲1萬(wàn)多。

　　對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，就可以把這種國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上發(fā)展起來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)的能力，最快速度地轉(zhuǎn)移到國(guó)際市場(chǎng)，轉(zhuǎn)移到海外市場(chǎng)，這恰恰是TCL彎道超車的機(jī)會(huì)。來(lái)自TCL的內(nèi)部高管就表示，“接下來(lái)我們可以把在直接面對(duì)用戶體驗(yàn)時(shí)建立的粉線機(jī)制向海外眾多的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行迅速的轉(zhuǎn)移，復(fù)制。國(guó)內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)通訊產(chǎn)品，由于一些政策限制一時(shí)難以推開(kāi)的，在國(guó)際市場(chǎng)上可能會(huì)有更大的機(jī)會(huì)�！�

　　李東生也表示，“TCL現(xiàn)在是‘雙+’戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，智能手機(jī)和智能電視方面依靠我們?nèi)�球的�?guī)模、全球的市場(chǎng)和客戶將有一個(gè)重要的發(fā)力平臺(tái)�！�

　　可以預(yù)見(jiàn)，在眾多國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)廠商面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)接不暇之時(shí)，TCL早先國(guó)際化的一小步，將成就其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一大步。

　　見(jiàn)證篇戰(zhàn)士李東生：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)再十年

　　“在中國(guó)，一家企業(yè)改制要想成功，一定要讓利益各方都能通過(guò)改制得到好處，改制一定要在法律的框架下進(jìn)行。”

　　李東生將TCL改制成功的原因歸納為兩點(diǎn)：首先是利益機(jī)制搞得比較好，包括政府、原來(lái)的股東、員工和管理團(tuán)隊(duì)等在內(nèi)的各方面利益得以保全�！霸谥袊�(guó)一家企業(yè)改制要想成功，一定要讓利益各方都能夠通過(guò)改制得到好處�！崩顤|生說(shuō)。其次是沒(méi)有踩紅線。時(shí)任惠州市市長(zhǎng)的李鴻忠見(jiàn)證了TCL改制的過(guò)程，他也曾反復(fù)提醒李東生，“改制一定要在法律的框架下進(jìn)行”，“你去爭(zhēng)論法律規(guī)則合理不合理沒(méi)有意義，規(guī)則就是規(guī)則，你必須在這個(gè)框架里進(jìn)行，擦邊可以考慮，出界是絕對(duì)不行的”。

　　李東生表示，“華星光電將協(xié)助TCL集團(tuán)打通液晶全產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)鏈，占領(lǐng)液晶電視生產(chǎn)制高點(diǎn)。而提升家電產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度，是擴(kuò)大集團(tuán)發(fā)展規(guī)模的必然。兩者對(duì)TCL集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要�！�

　　著眼于未來(lái)，李東生表示，TCL將堅(jiān)定不移地走國(guó)際化路線，布局和整合全球資源;持續(xù)提升核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)地位，構(gòu)筑業(yè)務(wù)在中國(guó)乃至全球的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并依托業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和相關(guān)衍生資源，向多元化領(lǐng)域擴(kuò)張;致力4C融合，突出內(nèi)容及服務(wù)優(yōu)勢(shì)，全力向國(guó)內(nèi)數(shù)字家庭與智能化服務(wù)的整體解決方案提供商方向邁進(jìn)。

　　(來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào))